[extrait en traduction libre de l’article Mc Kinsey « Innovative Management » ]
« Un jour, d’ici moins de dix ans, votre entreprise va être confrontée à des défis sans précédent et toute votre expérience du management classique ne vous servira à rien. Cela ne se fera pas sans douleur », prévient sans ménagement le gourou du management Gary Hamel (auteur de The Future of Management) . Le management, tel qu'il est encore appliqué, a été inventé pour résoudre un problème spécifique : comment fabriquer des choses de manière répétitive, à une échelle de plus en plus grande, et de plus en plus efficacement ? Pour Lowell Bryan et Claudia Joyce (auteurs de Mobilizing Minds), ce management hiérarchique, basé sur les inputs classiques du travail et du capital, non seulement est inapte à prendre en charge les nouveaux enjeux du collaboratif et de la gestion des talents mais en plus génère de la complexité inutile dans les processus. Demain, il va falloir apporter autant d’énergie à innover dans le management qu’on en donnait hier à l’innovation des produits et des services.
Hier : comment faire en sorte que les gens servent les buts de l’entreprise ?
Aujourd’hui : comment bâtir une organisation qui mérite de recevoir les cadeaux de créativité, de passion et d’initiative que ses collaborateurs auraient envie de lui apporter ?
Les trois leviers du changement dans les modèles de management
1. les nouvelles technologies ; 2. la capacité à attirer les talents, à les utiliser et à les retenir pour faire de son entreprise un lieu de travail passionnant, innovant, adaptable ;
3. une révolution des attentes : d’une part chez les collaborateurs - avec les nouvelles générations qui veulent être jugées sur leurs actes plus que sur leurs titres, parce qu’ils ont grandi avec le web, c’est selon Gary Hamel « l’idéocratie du cyberespace » - et d’autre part chez les clients.
Il faut inventer un nouveau modèle qui inclue un système hiérarchique de décisions uniquement pour les activités qui en ont besoin – allocation des ressources, affectation des personnels à des tâches, définition et contrôle des périmètres de responsabilité – et qui en même temps permette à des professionnels autonomes de collaborer continuellement avec leurs pairs.
Les grandes lignes du nouveau modèle de management
- le système de décision est collectif, basé sur les pairs ;
- les outils de créativité sont répandus dans toute l’entreprise ;
- toutes les idées peuvent concourir, sur un pied d’égalité ;
- la stratégie se définit bottom up ;
- le pouvoir dépend de la compétence, non de la position dans l’organigramme.
Le modèle « stage-gate » , par étapes
Comment l’entreprise peut-elle changer de modèle ?
- d’abord établir un master plan, une architecture générale de l’entreprise, avec le rappel de ses éléments fondamentaux , y compris ses métriques de la performance ; par exemple : est-elle orientée retour sur investissement ou profit par employé ?
- ensuite lancer une série d’initiatives, par étapes (modèle stage-gate de Robert G. Cooper ) pour minimiser le risque engendré par l’innovation, qui est l’argument qui terrifie le plus les PDG : innover risque de perturber les capacités de l’entreprise à atteindre ses objectifs trimestriels ce qui en général conduit les PDG à perdre leur job ! Il faut innover tout en gardant son job !
« Un jour, d’ici moins de dix ans, votre entreprise va être confrontée à des défis sans précédent et toute votre expérience du management classique ne vous servira à rien. Cela ne se fera pas sans douleur », prévient sans ménagement le gourou du management Gary Hamel (auteur de The Future of Management) . Le management, tel qu'il est encore appliqué, a été inventé pour résoudre un problème spécifique : comment fabriquer des choses de manière répétitive, à une échelle de plus en plus grande, et de plus en plus efficacement ? Pour Lowell Bryan et Claudia Joyce (auteurs de Mobilizing Minds), ce management hiérarchique, basé sur les inputs classiques du travail et du capital, non seulement est inapte à prendre en charge les nouveaux enjeux du collaboratif et de la gestion des talents mais en plus génère de la complexité inutile dans les processus. Demain, il va falloir apporter autant d’énergie à innover dans le management qu’on en donnait hier à l’innovation des produits et des services.
Hier : comment faire en sorte que les gens servent les buts de l’entreprise ?
Aujourd’hui : comment bâtir une organisation qui mérite de recevoir les cadeaux de créativité, de passion et d’initiative que ses collaborateurs auraient envie de lui apporter ?
Les trois leviers du changement dans les modèles de management
1. les nouvelles technologies ; 2. la capacité à attirer les talents, à les utiliser et à les retenir pour faire de son entreprise un lieu de travail passionnant, innovant, adaptable ;
3. une révolution des attentes : d’une part chez les collaborateurs - avec les nouvelles générations qui veulent être jugées sur leurs actes plus que sur leurs titres, parce qu’ils ont grandi avec le web, c’est selon Gary Hamel « l’idéocratie du cyberespace » - et d’autre part chez les clients.
Il faut inventer un nouveau modèle qui inclue un système hiérarchique de décisions uniquement pour les activités qui en ont besoin – allocation des ressources, affectation des personnels à des tâches, définition et contrôle des périmètres de responsabilité – et qui en même temps permette à des professionnels autonomes de collaborer continuellement avec leurs pairs.
Les grandes lignes du nouveau modèle de management
- le système de décision est collectif, basé sur les pairs ;
- les outils de créativité sont répandus dans toute l’entreprise ;
- toutes les idées peuvent concourir, sur un pied d’égalité ;
- la stratégie se définit bottom up ;
- le pouvoir dépend de la compétence, non de la position dans l’organigramme.
Le modèle « stage-gate » , par étapes
Comment l’entreprise peut-elle changer de modèle ?
- d’abord établir un master plan, une architecture générale de l’entreprise, avec le rappel de ses éléments fondamentaux , y compris ses métriques de la performance ; par exemple : est-elle orientée retour sur investissement ou profit par employé ?
- ensuite lancer une série d’initiatives, par étapes (modèle stage-gate de Robert G. Cooper ) pour minimiser le risque engendré par l’innovation, qui est l’argument qui terrifie le plus les PDG : innover risque de perturber les capacités de l’entreprise à atteindre ses objectifs trimestriels ce qui en général conduit les PDG à perdre leur job ! Il faut innover tout en gardant son job !
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