Pour les cadres et les managers, l'entreprise n'est plus un lieu d'épanouissement humain. Le mythe a vécu. Entre les séniors désabusés et les juniors mercenaires, comment redonner du sens à la vie au travail? Une solution existe avec les outils collaboratifs des technologies de l'information, à condition que ce soit le groupe qui décide. Longtemps les cadres et les managers, contrairement aux ouvriers et employés, ont cru à une entreprise mythique, lieu idéal d’épanouissement humain et d’accomplissement citoyen. Depuis la fin du 19e siècle, ce mythe a traversé toutes les formes de crise: boursière, sociale, économique, technologique, financière. A chaque catastrophe, il prenait un sérieux coup de griffe mais il repartait de plus belle, tel un Phénix du business renaissant des cendres de l’économie.
Car l’entreprise elle-même évoluait , corps vivant admirablement adaptable, du taylorisme au Lean, de la production aux services, du réel au virtuel. Périodiquement - selon un cycle de plus en court , aujourd’hui de 5 ans - un nouvel archétype d’organisation idéale apparaissait, surpassant ses aînés à la fois en efficacité et en qualité humaine , miroir aux alouettes attirant tous les regards et largement commenté par ses dirigeants eux-mêmes qui en sont les premiers promoteurs: Ford, Toyota, General Electric, Apple, Google, Facebook…
Les cadres ont cru à ce mythe, malgré les doutes et les difficultés rencontrés chaque jour: oui, on pouvait être à la fois efficace et heureux au travail ! Même si sa finalité première est bien de gagner de l’argent pour ses actionnaires, l’entreprise savait aussi motiver ses collaborateurs, voire les transcender, ne serait-ce qu’en les faisant participer aux bénéfices.
Le mythe a vécu
Aujourd’hui, j’ai une mauvaise nouvelle à vous annoncer: le mythe est mort et enterré. Non seulement , plus personne n’y croit (deux salariés sur trois ne sont pas heureux au travail selon le baromètre Ipsos/Edenred d’avril 2011) mais, en outre, on se demande de plus en plus sérieusement si on ne s’est pas fait piéger pendant des années. Je vous rassure : la réponse est oui.
Que s’est-il passé et comment cet effondrement a-t-il eu lieu ? Il n’est pas le résultat d’un séisme à la japonaise mais d’une succession de petits et grands événements de la vie économique et sociale, dévoilant ici des patrons crapules, là des financiers arnaqueurs, et partout la prise de pouvoir du business par les fonds de pension, derniers fossoyeurs de l'entreprise. Mais sont aussi probablement en cause le mirage des 35 heures, la langue de bois des syndicats, la faillite du discours politique, la globalisation du business, etc.
Pour ma génération, celle des 50-60 ans, l’atterrissage fut brutal : après avoir beaucoup sacrifié de notre vie personnelle pour le travail, nous regardons avec stupéfaction autour de nous. Dans les entreprises, c’est le désert : nous avons tous été virés et nous sommes tous consultants indépendants. Dans les salons, c’est mieux de dire « consultant indépendant » que chômeur en fin de droits, même si personne n’est dupe.
Quant aux nouvelles générations de cadres, elles ont tout compris au spectacle lamentable de leurs ainés si naïfs. Elles n’ont aucune compassion pour l’entreprise : elles la voient essentiellement comme le réceptacle de leur talent , leur salaire âprement négocié n’en est que la juste rémunération, elles gèrent leur carrière avec une mentalité de mercenaire et se préoccupent tout autant de leur vie en-dehors du travail que de leur vie au bureau.
Et, si les choses restent en l’état, les jeunes ont raison !
Tant que l’entreprise sera le lieu des petits chefs illégitimes, des managers autistes et des conseils d’administration achetés, des PDG solitaires aussi égotiques que ventripotents, des financiers qui trafiquent les chiffres pour imposer la solution du patron, tant qu’elle sera le lieu de la décision solitaire descendue d’en haut comme un oracle divin, le lieu du mensonge et de la trahison, de la lâcheté, de la globalisation impérialiste caricaturale et de son process technocratique ubuesque, alors oui, il faudra garder cette mentalité de mercenaire. C’est même une question de survie au sens darwinien.
Mais ce n’est pas ce comportement qui nous rendra plus heureux pour autant.
S’il fallait malgré tout faire preuve d’un esprit positif et je dois avouer que c’est difficile après avoir vécu et contemplé ce désastre pendant 30 ans, on pourrait peut-être lancer quelques pistes. Ne parlons même pas de macro-économie et d’un écosystème différent où les objectifs éternels de croissance seraient revisités par la priorité mise sur les nouveaux impératifs de l’environnement , de l’énergie et du rééquilibrage Nord-Sud. C’est un autre sujet, pourtant diablement fondamental.
Restons simplement à l’intérieur de l’entreprise et imaginons comment elle pourrait se transformer en une organisation qui vise trois objectifs en même temps: gagner de l’argent, respecter des règles éthiques et motiver sur de vraies valeurs des collaborateurs sereins, voire souriants qui donnent le meilleur d’eux-mêmes.
Un point de convergence historique
Je vois une possibilité historique d’y arriver, grâce à la convergence de l’évolution des mentalités et de la maturité des technologies de l’information. Cette convergence a lieu en ce moment et le point de rencontre porte un nom simple : collaboratif.
Dans la société et dans l’entreprise, nombreux sont ceux aujourd’hui, et pas seulement après avoir été virés de leur travail à 50 ans, qui veulent changer de paradigme parce qu’ils ont besoin de gagner leur vie dans des conditions décentes certes mais surtout de le faire en fonction de valeurs qui ont du sens. Si tout est jetable (l’argent, l’amour, la politique, les promesses, les technologies…), alors l’homme aussi se sent jetable, me disait récemment le philosophe Bernard Stiegler. Il faut donc s’appuyer sur ces groupes humains porteurs d’envie de changement.
Dans l’entreprise, les managers solitaires prennent de mauvaises décisions car les bonnes idées ne sont pas dans leur tête mais dans celle de leurs collaborateurs. Un groupe qui progresse est un groupe où tous les membres parlent et disent ce qu’ils pensent, racontent comment on pourrait améliorer l’efficacité ici et là. La somme de ces améliorations devient une nouvelle prouesse collective, à la plus grande satisfaction de chacun et de tous. Bien sûr les méthodes d’entreprise de type Lean ou Six Sigma ont formalisé ce genre de remises en cause mais dans un sens qui était toujours celui défini par la hiérarchie ! Combien de patrons sont capables de vous dire droit dans les yeux : « Mon but dans la vie est de rendre heureux les salariés de l'entreprise! » Un être aussi naïf ne peut pas exister, n’est-ce pas ? En tout cas, pas chez les patrons ! Pourtant, même la théorie moderne du management va dans ce sens : on prend parait-il de meilleures décisions quand on voit les choses du bon côté !
Ce travail collaboratif doit se situer à tous les niveaux de l’entreprise (niveaux qui se tassent, on est passé en 20 ans de 15 niveaux à 6, dit une étude récente Accenture), du comité de direction aux employés, des petits aux grands managers et ce travail collaboratif est évidemment la solution pour être à la fois plus efficace et plus heureux.
Le "Why" de l'entreprise
Et c’est de ce travail en commun que sortiront les vraies valeurs sur lesquels les collaborateurs se retrouveront et qui les feront vraiment bouger. Un gourou du management (ou du marketing, je ne sais pas très bien), Simon Sinek, fait un malheur en ce moment en demandant simplement aux entreprises pourquoi elles existent, à quoi elles croient vraiment… Why ? leur demande-t-il droit dans les yeux et , en face, soudain, c’est le silence abyssal… Essayez, pour voir…
Un point de rencontre existe en ce moment et il ne faut pas louper ce rendez-vous historique : d’une part la solution à la faillite de l’entreprise est dans le travail collaboratif et, d’autre part, les outils collaboratifs fournis par les technologies de l’information arrivent à maturité après avoir longtemps balbutié. Ce serait bête de s’en priver ! Il faut juste faire un effort pour s’y former, les paramétrer et les déployer.
Je pense aux agendas partagés sur le web, aux documents mis à jour en parallèle par un grand nombre de gens, aux projets de groupes gérés sur des plateformes wiki, aux meetings virtuels, aux terminaux nomades qui donnent accès à l’information où qu’on soit. Je pense à la récupération d’avis ou d’idées en temps réel d’un très grand nombre de personnes (le « crowdsourcing », la source de données par la base), je pense à la recherche documentaire basée sur les mots utilisés par ceux qui posent les questions plutôt que sur une nomenclature venue d’en haut ( la « folksonomy », littéralement le classement fait par les potes, les copains). Je pense aux réseaux sociaux où le nombre d’informations et d’idées qui s’échangent chaque jour change complètement l’accès à l’information voire la nature même de l’information : celle-ci n’est plus le fait important porté à la connaissance du public par un médiateur censeur (historiquement les dieux, le curé, le roi, le journaliste) mais le contenu partagé et enrichi par le plus grand nombre de gens.
Après 30 ans d’observation et d’utilisation des outils de technologie de l’information, je sais bien que tous ces outils de la panoplie du collaboratif ne sont que des instruments de la technologie et qu’ils peuvent être utilisés dans le sens qu’on veut. Mais, justement, ce « on » a changé : ce n’est plus l’élite ou le patron, c’est le groupe !
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