L'innovation disruptive technologique du DSI

Les anglophones adorent ce mot "disruption" même si certains pubeux français estiment que ce sont eux qui l'ont inventé (BDDP), et ils le mettent à toutes les sauces du management, derrière le grand gourou américain sur le sujet, Clayton Christensen (voir plus loin). Il est entendu pour eux qu'un DSI doit être l'acteur de la disruption technologique dans l'entreprise, qui est la seule stratégie possible aujourd'hui apparemment. En tout cas pour Forrester et son vice president Nigel Fenwick qui résume les bonnes étapes de ce que doit faire un DSI acteur de la disruption, dans cet article publié par SearchCIO Steps CIOs can take to harness digital disruption  
(librement extrait, traduit et commenté par moi)
- lister tous les business process de l’entreprise (sans en oublier un seul, du système de paiement à l’acquisition client);
- se mettre d’accord avec les métiers pour donner la priorité aux process stratégiques, c’est-à-dire ceux qui, aux yeux du client, différencient l’entreprise de ses concurrents;
- même la logistique ou la finance peuvent être des outils différenciant et entrer dans la liste mais elles n’auront peut-être pas le même effet disruptif que le service client ou le merchandising produit;
- déterminer les technologies numériques et les ressources nécessaires qui peuvent améliorer les process stratégiques retenus;
- on peut ensuite appliquer une méthode traditionnelle comme SWOT (Strengths Wekanesses Opportunities Threats) pour définir le potentiel de disruption numérique.
- utiliser les réseaux sociaux qui sont un pilier essentiel de cette disruption numérique et savoir choisir les technologies qui permettront de les installer dans l’écosystème de l’entreprise
L'innovation disruptive, vue par Clayton Christensen
extraits et traduction libres de l'article The CIO's dilemma? Disruptive innovation vs. performance improvement
Pour Clayton Christensen, professeur à Harvard, auteur de The Innovator's Dilemna : When New Technologies Cause Great Firm To Fail (non traduit en français à ma connaissance, quel scandale ! et non disponible en ebook, quel autre scandale pour un prof d'innovation!...) , une innovation est disruptive si elle répond aux critères suivants :
 - elle crée un nouveau marché et/ou une nouvelle valeur ;
- elle perturbe un marché existant et/ou une nouvelle valeur (pour quelques années ou décennies) ;
- elle améliore un produit ou un service d’une manière inattendue ;
- elle trouve des nouveaux consommateurs et fait baisser les prix du marché.
Les disruptions numériques, notamment,  ont en commun de faire gagner du temps et d’apporter du plaisir (NDLR : notez qu’on ne parle plus de satisfaction mais de plaisir)
Exemple 1 : Vail Resorts Inc. (Colorado), qui gère des stations de ski, a mis des puces RFID dans ses billets de remontée ce qui permet aux skieurs, ensuite sur internet, de visualiser leur parcours, leurs temps, de savoir quels amis sont présents, etc. ;
Exemple 2: Stop & Shop (Massachussets) a développé une app qui permet au client de scanner son caddy au fur et à mesure qu’il le remplit ; il est alors informé, pendant son déplacement de rayon en rayon, sur des promotions et des alertes pour des articles qui peuvent l’intéresser en fonction de ce qu’il a déjà dans son caddy ; à la caisse, il n’a plus qu’à présenter son app sur son smartphone qui a déjà fait le total.
Pour Christensen, une technologie disruptive est une innovation simple, facile à utiliser par des consommateurs peu sophistiqués, et qui apparait dans les gammes basses des marchés. Les grandes entreprises ont souvent du mal avec les technologies disruptives car elles ont tendance à se préoccuper d’abord de leurs clients hauts de gamme.
Le cas Digital Equipment
Clayton Christensen cite le cas de Digital Equipment, leader du marché de l’informatique avec ses mini-ordinateurs dans les années 1970, et qui a été « pris en embuscade » par le PC dont Digital pensait qu’il était un jouet. La raison pour laquelle la plupart des gens ne s’engagegent pas dans une innovation disruptive est qu’elle n’a pas de sens pour eux, dit Clayton Christensen!
Digital suivait une stratégie classique d’amélioration des performances qui réussit bien en général aux grandes entreprises. Mais le risque alors pour elles est de ne pas voir arriver "en embuscade" le nouveau produit qui va les perturber car il vient du bas du marché, il est inférieur à leur produit mais il est moins cher et accessible à un plus large public.
Le cas Dell
Plus généralement, pour Christensen, il ne faut pas forcément adopter la stratégie commune d'ousourcing : garder pour soi le core business et outsourcer le reste. Car le risque est alors de se faire dépasser par les sous-traitants qui emmagasinent du savoir faire : Dell a outsourcé pendant des années à Asus tous les composants de PC qu'il  considérait comme non core business... Jusqu’au moment où Asus n’a plus eu besoin de Dell pout fabriquer ses propres PC !...
Pour les CIO aujourd’hui, le cloud et la mobilité sont clairement des innovations disruptives.
Enfin, dernier conseil de Christenson, quoique que fasse la DSI, elle a intérêt à le faire à bas prix, parce que sinon il y a un grand nombre de sociétés indiennes prêtes à le faire  à sa place!...
source photo Clayton Christensen source dessin source article1 source article2