Synthèse librement traduite par moi d’un article du New Yorker When Giants Fail – What business has learned from Clayton Christensen, de Larissa Macfarqhar.
Pourquoi le succès d’une grande entreprise est-il si difficile à maintenir ?
Est-ce la faute de managers stupides ou incompétents ? Non, il y en a partout. Est-ce à cause d’une évolution trop rapide de la technologie ? Non. Les grandes entreprises ne sont pas si en retard que cela. C’est à cause de la disruption.
Exemple de l’acier : l’acier a été fabriqué pendant des années par des usines intégrées de grande taille ; puis sont apparues des mini-usines avec des fours électriques et un coût inférieur. Mais aucune des grandes aciéries n’a voulu faire de mini-usine. Et aujourd’hui elles ont quasiment toutes fait faillite parce que étape par étape les mini-usines ont attaqué tous les segments du marché.
Ce qui s’est passé : les mini-usines ont d’abord fourni le marché des petites barres d'armatures sur lesquelles les grandes aciéries ne gagnaient pas d’argent. Elles leur ont donc facilement abandonné ce marché, bon débarras. Et c’est ainsi qu’elles ont fini par perdre la partie quand les mini-usines se sont attaquées à d’autres segments du marché.
Autre exemple : l’évolution de l’industrie des disques durs dans les années 80 et 90. Les fabricants de disques 14 pouces ont été chassés par de nouveaux fabricants de disques 8 pouces, eux-mêmes évacués un peu plus tard par de nouveaux fabricants de disques 5 pouces ¼. Et pourtant à chaque fois le nouveau disque n’était pas technologiquement supérieur.
Ce ne sont pas les meilleures nouvelles technologies qui mettent les grandes entreprises à genoux, ce sont même souvent les plus mauvaises ! Mais les nouveaux produits ont tous en commun d’être bas de gamme et pas chers et ce type de produits n’intéresse pas les grandes entreprises qui se focalisent toujours sur les produits haut de gamme à forte marge.
Autre exemple : quand Sony sort son transistor dans les années 50, une petite radio portable assez minable, celui-ci n’a a priori aucune chance contre les grandes marques de postes radio confortablement installées dans les foyers comme RCA ou Zenith. Mais le succès est venu de l’adoption massive par une nouvelle classe de consommateurs : les teen-agers. Et puis le transistor s’est amélioré… Idem pour les téléphones qui prenaient de très mauvaises photos au début mais si faciles à utiliser et qui maintenant sont aussi bons que des appareils photos.
C’est toute la théorie des produits disruptifs de Christensen : ils ne sont pas forcément plus performants au départ mais ils perturbent fortement le marché. Problème pour la grande entreprise: à l’image du transistor, comment faire la différence entre un mauvais produit qui va être adopté par la nation tout entière et un mauvais produit tout court ? La seule stratégie acceptable pour une grande entreprise semblait de se focaliser sur les produits à marge élevée ou d’attendre que le marché d’un nouveau produit soit assez visible et grand pour devenir intéressant, mais alors il est trop tard.
Toyota n’a pad débarqué aux Etats-Unis avec la Lexus, dit Christensen. Ils sont venus avec une petite voiture compacte et rustique la Corona. Et Ford et General Motors l’ont regardé faire et monter en gamme et en qualité.
Christensen milite pour que la grande entreprise crée sa propre petite entreprise, une spin-off, loin de la maison mère, qui fonctionne comme une startup et qui ne travaille que sur de nouveautés bas de gamme sans se préoccuper de savoir si c’est raisonnable pour le groupe.
Pourquoi les grandes entreprises ont-elles mis si longtemps à suivre ses conseils ? Pour lui, cela vient de la façon de mesurer le succès en ratios et non pas en chiffres. Retour sur actif net, pourcentage de marge brute, taux de rendement interne, tous ces rations ont dominé les quarante dernières années, imposés par ce que Christensen appelle le Temple de la Nouvelle Finance. On est arrivé à penser que le plus important n’était pas le bénéfice en valeur absolue mais le pourcentage de profit sur chaque dollar investi.
Christensen sait aussi se moquer de lui-même : heureusement que Steve Jobs n’a jamais fait appel à lui, dit-il, car il lui aurait dit qu’il était persuadé que l’iPhone ne marcherait pas . Il le voyait comme un téléphone trop cher. C’est plus tard qu’il a compris qu’il perturbait le marché des ordinateurs portables.
Il peut aussi travailler avec une étude sur le terrain comme avec ce fabricant-vendeur de milkshake qui n’arrivait pas à améliorer ses ventes malgré plein de nouveautés. En fait en interrogeant les clients, on s’aperçut que les principaux acheteurs avaient une longue route à faire et que le milkshake bien visqueux avec sa paille était le seul produit qu’ils pouvaient consommer sans risque d’une main en conduisant de l’autre. Résultat : on rendit le milkshake encore plus visqueux et les ventes repartirent. Sans oublier les astuces habituelles ; la machine de distribution à l’entrée du magasin et des cartes prépayées pour que cela aille vite.
Cette idée que les gens ne cherchent pas un produit mais une solution à leurs problèmes n’a évidemment pas été inventée par Christensen. Theodore Levitt, de Harvard Business Scholl, aimait à dire que dans une quincaillerie les gens ne cherchent pas un foret de ¼ de pouce mais à faire un trou de ¼ de pouce.
Pour la petite histoire, il se souvient de sa rencontre à la Maison Blanche avec le secrétaire de la Défense de Clinton, William Cohen, et tous les chefs d’Etat-Major des Armées. Et Cohen lui dit : « Les soviétiques c’est les grosses aciéries et le terrorisme les mini-usines et nous on a besoin de savoir comment se reconfigurer face à eux ! » Quelque temps plus tard le gouvernement créait une branche spéciale anti-terrorisme à Norfolk, Virginie. source texte- source photo
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